亚航快速扩张弊端启示录

　　作为低成本航空的后起之秀，亚航创造过传奇。但是，经过一段时间的快速扩张和发展，亚航现在似乎到了强弩之末的阶段，甚至问题迭出，以至于不得不通过调整内部运营结构和外部战略来消除快速扩张带来的弊端。其实，亚航的情况不过是当前许多低成本航企的缩影而已。

　　在全球范围内，低成本航空公司的发展如火如荼。仅以亚洲为例，低成本航企的运力已占据东南亚市场的2/3、印度市场的3/4。其中，亚航更是破局者中的佼佼者，连续6年获得“世界最佳低成本航空公司”称号。很多人一度把低成本航空模式奉为神明。

　　亚航此前的成功并不是偶然的，其具备了低成本航企发展的3个条件，即低成本航空的市场需求旺盛、良好的低成本航空企业文化和管理。

　　亚航成立于2001年，恰逢亚洲经济崛起，可以说“生逢其时”。运营不到两年，亚航不仅还清了债务，还实现了盈利，创造了一个奇迹。当然，这一成功主要得益于经营管理到位，以及领导者具有创新发展的魄力和远见卓识的胆略。2003年，亚航为开拓市场和拓宽销售渠道，作为全球第一家航企引进了SMS订票系统，开通了国际航线，并使用空客A320这一单一机型执飞航线。2006年，亚航又率先投资建设了独立的低成本航站楼。尤其是在2008年金融危机来袭之时，亚航的发展不仅没有停滞，反而将运营航线增加到了106条，客运量持续增长，2010年达到了1亿人次。

　　亚航创造的另一个世界纪录是每座公里成本为0.023美元，收支平衡客座率为52%，飞机的周转时间为25分钟（比一般的周转时间快了3倍），飞机每日平均使用率达到了13个小时。现在，亚航的机队规模已扩大到188架飞机。

　　很明显，亚航一路的发展都是非常成功的。站在这样一个“成功”的高度上，亚航可以说一览众山小，野心也在不断膨胀。该公司就曾表示，其价值所在是拥有500架飞机。

　　为了实现这样一个宏伟的目标，亚航在开通航线的同时，还在国外成立了子公司和开展非航空业务。然而，这次幸运之神没有站在他们这一边。因为企业结构越复杂，管理成本就越高，离低成本的经营原则也就越远。

　　事实的确如此。亚航的快速发展让其成本增加，债务缠身。首先，泰国的政治动荡、区域货币疲软和运力过剩让亚航的利润不断减少。其次，亚航本身也有很多麻烦，如亚航X的亏损和海外子公司难以盈利等问题，在很大程度上成为了羁绊。最后，亚航的海外子公司除了亏本之外，还有大量的贷款需要多年时间才能偿还，而且由于与吉隆坡国际机场发生意见纠纷，亚航去年整体搬迁到吉隆坡第二国际机场，由此产生的费用高达上亿美元。这些都令亚航非常烦恼。尤其是2014年印尼亚航不幸发生了飞机失事事件，更让其发展步入了艰难时期。

　　面对当前的窘境，亚航新任首席执行官艾琳·奥玛尔已经下决心改变亚航以往的发展战略。她表示，以往亚航的愿景涉及未来20年的发展，但现在更需要的是如何投入更多的技术力量，维护好市场和提高运营水平。然而，这一切似乎来得晚了一些，亚航只能忙于收缩。

　　不难看出，亚航在经过一系列突飞猛进的发展后遭受了巨大的挫折。现在，亚航要用更多的资源和成本去调整战略，重新去做那些更细致、具体的工作。其实，早就有人告诫过，低成本航空只是一种商业模式，并不是百战百胜的法宝。其不在于怎样经营，而在于怎样管理。

　　实际上，亚航的发展情况并不是一个孤立的现象，而是许多新兴航企尤其是低成本航企发展的缩影。经验告诉我们，在机遇面前，稳妥的战略比盲目扩张更重要，尤其是管理要跟上。当然，我们也不能盲目崇拜低成本航空模式，这同样也是管理者在认识上的误区。（柳然方）